“只要把脚伸到水里，才晓得水是冷是烫，只要去一线亲身去察看进修，才晓得差距。”廉永平说。
海外建厂 车轮子上跑出来的“工业4.0”
回忆其时，廉永平既兴奋又忐忑，兴奋的是一段重生活的即将，忐忑是对异国异乡的一窍不通。“其时大师都晓得海外是一条但必需走的，承载了良多人的但愿。” 属于“80后”的廉永平现在曾经是长虹在海外派驻工龄第二长的员工，在捷克，他一扎就是十年。
据廉永平引见，实施消息化平台当前，长虹欧洲公司出产人均效率提拔一倍，办理效率提高四倍。工信部带领在视察时给出的评价是“从消息化手段来看，曾经实现工业4.0。”
2000年，长虹同印尼本地合作伙伴合伙成立彩电出产工场，2002年又成立了空调拆卸工场，2008年合伙控股88%成立长虹印尼电器无限公司。在印尼市场，长虹一步一个脚印，迈出国际化的第一步。
回首长虹国际化的线图，有一点需要指出的是，印尼、巴基斯坦，中东、捷克等良多国度和地域都处于“一带一”沿线上，十余年来长虹在这些国度和地域的辛勤耕作，堆集了丰硕的企业运营经验。
记者在长虹位于捷克的工场采访时，从中山发过来的一批原材料正在入库，廉永平用手机上的消息化办理软件查看货色的批次、数量等消息。
长虹中东电器无限义务公司营业拓展司理A.John说，在长虹工作的5年，他了长虹品牌在中东市场从0变为hero(豪杰)，这个过程就像看着本人的孩子成长一般欣喜，也投入了良多感情。
先布点，成立处事处，按照前提环境，一个一个的成长，运营子公司，在初期进行海外规划时，长虹第一批铺设了10个处事处，好像种下一颗颗火种和但愿。
四川省绵阳市的跃进，已经是全国出名的电子工业一条街，长虹的前身，原国营780厂的旧址便坐落于此。
品牌发卖 在中东市场从零到豪杰的改变
千百年来，时空分歧，径各别，体例有别，人们对于未知世界的摸索从未遏制。而无论是陆地仍是海洋，前人斥地的丝绸之犹如灯塔，不断引领后来者前行。
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进入新世纪后，“走出去”被提拔到国度计谋高度，进军海外市场，参与国际合作，不只是国度的但愿，也是作为国企的长虹“财产报国”，复兴民族工业，制造国际一流家电品牌的但愿。
“任何一种模式不是次要的，适合于本人的工具才是最好的。在对品牌忠实度并不高的印尼、巴基斯坦等东南亚市场，长虹自主品牌走进去;在欧美等成熟市场，选择从OEM、ODM起头做，熟悉市场，看准机会判断并购，这种夹杂海外运营模式为后来的立异奠基了很好的根本。”黄大文说。
颠末几年的勤奋，长虹欧洲营业驶入良性增加轨道，2014年，自主品牌的发卖和代工加在一路，长虹捷克工场一共发卖了跨越70万台电视机，销量增幅约为70%，领先于业内同业。2015年，长虹捷克工场实现满负荷出产，达到近100万台的设想产能。
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现在的三大师电强国中日韩，比拟昔时日本韩国企业“走出去”，中国度电企业的国际化程序显得犹疑，背靠国内如斯广漠的市场，中国企业往往缺乏日韩企业昔时没有退背水一战走出去的决心。
海外为什么是一条必需走的?上世纪90年代末，长虹已将“中国彩电大王”的头衔稳稳揽入怀中，高峰期电视机年出货量达到1200万台，但在其时如许的产能规模，也给长虹带来了隐忧：若是国内市场一旦呈现萎缩，该怎样办?
1998年4月，颠末一年摆布的筹备，长虹出口部正式成立，担任长虹海外市场的谋划和操盘。据四川长虹电器股份无限公司国际化推进部副部长罗光强回忆，那时候的次要工作是针对分歧的市场进行调研论证，熟悉本地市场特点，寻找潜在的客户以及加入大大小小的展会。
2000年前，汉朝青鸟使张骞“凿空”西域，为陈旧的东方收成了一个全新的视野，叫全国。600多年前，明朝帆海家郑和七下西洋，给偌大的世界带去了一个清脆的名字，叫中国。
在这一过程中，与长虹差不多同期，1998年海尔提出国际化计谋，1999年在美国建厂;1999年TCL在越南开设第一家工场，2002、2003年接连收购施耐德、汤姆逊……其他中国度电企业也起头逐步将目光对准海外。
在完成印尼建厂结构之后，长虹又将目光投向了欧洲。为了本土企业，其时的欧洲市场对中国彩电征收高额反推销关税，中国彩电不断进不去。但面临全球三大支流电子产物消费市场之一的欧洲，不冲破又感觉可惜，长虹判断决定在本地投资建厂。2007年，长虹欧洲项目在捷克投产，国际化历程起头深切欧洲腹地。
察看这些晚期走出去的家电企业国际化径，比拟于海尔的先难后易投资建厂，TCL的并购，长虹则是采用了一种先易后难的成长策略。
2006年9月21日，长虹欧洲公司总司理廉永平清晰地记得踏上捷克河山的日子，那一年他工作刚满三年。
为进一步填补作为内陆企业在海外营业方面的“先天不足”，长虹集团总部将海外营业的营业决策权放在中山，在本钱层面也赐与良多，这使得在集团的内部办理决策流程缩短，中山自主化运营的程度越来越高。
长虹中东电器无限义务公司总司理潘林兴还记得10年前来到迪拜，在进行市场开辟时碰到的景象：“若是跟代办署理商说这是中国制造，起头时对方往往质疑很大，客户需要两三年的时间去认知和领会中国的产物，品牌扶植如统一场马拉松。”
“长虹的国际化计谋是和国度‘一带一’计谋相婚配的，将来也会在‘一带一’的框架下寻求新的成长，进一步添加海外据点，将巴基斯坦，捷克成功的经验复制到‘一带一’沿线国度里面去。将来的五到十年，我们但愿海外可以或许在长虹的营业比重中占领半壁山河，真正实现整合全球资本，成为多元化、国际化、有自主品牌、受人尊崇的企业。”黄大文说。
罗光强认为，国度“一带一”计谋带动了沿线国度大规模的根本扶植投资，好比口岸、机场、铁，通过这些扶植带动了本地采办力，树立了消费者对于中国制造的全新印象，这为中国产物成功进入本地市场供给了机缘，长虹通过十年的根本和铺垫，在新的汗青期间有可能迎来新的机缘，以至逾越式的成长。
10年前，长虹已经有过一次并购的机遇，在汤姆逊积极寻求收购的过程中，13次来到长虹进行构和，最终仍是失望而归。在亲历者罗光强看来，当初中国企业对外的领会还太少，在“走出去”方面也鲜有成功的实践，包罗长虹在内的良多家电企业在国际化机缘面前，显得自傲心不强，把握把握的能力不敷。
2000年，罗光强到中东调查家电市场，虽然做了良多预备工作，但到了何处发觉“完全不是那么回事，两眼一”。
沉稳开辟 国际化过程收成决心和尊重
按照长虹的规划，长虹“走出去”分为三个阶段，在履历了产物走出去，本钱、人才、品牌走出去之后，下一步将构成全球化的资本协同。
“人是国际化最贵重的资本，这些年总部做了良多其实的工作，好比对于海外员工的培训，提拔工资待遇，出台人道化的福利政策等等，让大师感觉做海外有决心，到海外是来做一番事业而不是受。更主要的是，总部对于海外人才敢于罢休培育，赐与信赖和理解，这更让我们多了一份义务。”廉永平告诉记者。
“那时候还没有‘扫街’这么时髦的词儿，但海外市场初期开辟，都是像中东如许一点点做起来的。”罗光强说。
“昔时和长虹一路在欧洲建厂的还有TCL和海信，但这么多年不断下来的只要长虹。欧洲市场对于企业的要求高，我们也碰到良多坚苦，能下来得益于集团欧洲计谋的果断支持。通过沿着欧洲计谋的持续结构，欧洲企业在产物、质量管控方面的理解给我们供给了良多参考，无形中带来了很是多的推进，对海外营业来说也是一种协助，这也是我们的缘由。”阳周说。
长虹捷克工场是目前在捷最大的中资制造业投资项目，也是中国度电企业在欧洲自主投资的第一个海外出产。以捷克为实现欧洲当地化出产运营，欧洲占长虹海外市场份额比例达到35%。
“中国企业不克不及变成低价低质的代名词，价钱能够低，可是质量不克不及低，价钱低不是最终的目标。我们在做‘十三五’规划时，但愿可以或许实现计谋驱动，想清晰计谋方针，计谋定位，看哪些处所还有不足，有了计谋标的目的，才晓得怎样去加强。”黄大文说。
而在2012年，长虹旗下的华意压缩成功并购具有40多年汗青的西班牙Cubigel公司便显得底气十足，华意压缩是中国度电财产焦点部件范畴独一走出去的企业，后者在长虹、华意手艺、发卖及原材料诸多方面的协同下，由常年吃亏逐步步入良性成长轨道，成为长虹继黑电财产“走出去”之后的又一力作。
2015年，长虹实现企业发卖规模冲破千亿元大关，海外营业发卖规模跨越100亿元。长虹广东是集团的海外营业核心，是除绵阳之外最大的海外运营核心，长虹整个海外营业80%的出口产物从这里世界各地。
华意入主之后，将企业文化中的诚信、义务、担任等输入到西班牙职工中，同时，把公司的现状和将来的运营方针实在的告诉了西班牙职工，这让员工感应，办理层和他们的心是连在一路，方针是分歧的，就是把企业带向好的标的目的。
长虹本人也在反思。四川长虹电器股份无限公司副总司理黄大文坦言，如许的问题也具有于长虹的国际化历程中。“长虹的国际化在这几年计谋并不，属于机缘驱动，而非计谋驱动。”
几乎所有的中国度电企业都分布在距离海岸线150公里的处所，唯独长虹身处离海岸线1500公里之遥的西部内陆城市绵阳。比拟于东南沿海的家电企业，长虹做海外营业可谓“先天不足”。
“在10年前的中东市场，虽然中国产物的质量不错，但在其时人们的印象中却不这么认为。而此刻人们都认识到，日本、韩国之后，中国的家电产物也将界拥有一席之地，大师对于中国产物的认识在一点点改变。” A.John说。
“选择中山，是由于这里在家电财产配套系统运转方面的资本最为优良，这里是全国度电财产中最为集中的处所。结构中山能够操纵珠江三角洲强大的出产配套能力和便当快速的出通前提，也使长虹与同业站在统一路跑线上，构成沿海为主、内陆为辅的出产结构，更好地办事于海外营业的成长。”长虹多财产公司海外营销核心副总司理阳周告诉记者。
印尼成为最先成熟的海外市场，长虹的第一个海外处事处和工场都建在印尼。1999年长虹电视产物进入印尼市场，第二年长虹的第一个海外工场在印尼开建。2001年长虹产物出口冲破1亿美元，时任国度外经贸部部长的还为此特地发来贺电。
“当汤姆逊全球办理层几十号人马的复杂的办理团队出此刻绵阳时，虽然他们是求购方，但当大哥外的傲气还在，看着对方人高马大，我们的心里反倒有些怯。”罗光强说。
印尼是具有3亿生齿的成长中国度，是东南亚生齿最多的市场，将来需求增加强，市场空间大。选择印尼也是由于离中国市场较近，华人消费者多，对中国认知度较高。比拟成熟且壁垒森严的欧美发财国度市场，以东南亚为代表的第三世界国度更容易开辟。
2002年当前，长虹的海外营业驶向快车道，多点开花，除东南亚、市场之外，长虹的产物也连续进入到了中东、俄罗斯、美国、欧洲等市场，至此，长虹国际化历程全面铺开。
产物出海 从绵阳到中山的1500公里逾越
在捷克工场的出产车间，数据驱动着出产高效运转，记者看到，出产线上的屏幕闪灼着各类颜色的数字，记实着产物及时形态消息、质量达标环境等。各出产岗亭的工作得以及时量化，大量数据主动生成，极大节流了办理时间和成本。
哪里有市场，就去哪里开辟，就把产物卖到哪里，这是长虹昔时“走出去”最朴实的逻辑，同时也是长虹在国内做大师电财产，完成手艺与出产制造能力堆集之后的顺势而为。
从2005年成立代表处，到2010年成立分公司正式进入中东市场，中东长虹也走过10年的时间。现在，长虹在中东与本地有实力的贸易伙伴实现合作，在本地市场实现了品牌发卖，营业实现快速良性增加。
为了加强出口产物的合作力，2004年长虹将彩电、空调出口海外的次要出产调整到广东中山，完成了长虹从西南盆地到南方沿海的腾跃。
长虹的海外营业不只有家电零件产物，还有压缩机等元器件，这也决定了长虹走出去的模式较多，好比在印尼、巴基斯坦是同本地伙伴合伙建厂模式，捷克是独资建厂模式，也有对等离子制造商韩国Orion公司和西班牙Cubigel压缩机公司的并购案例。
作为具有几十年汗青的老厂，Cubigel公司此前数易其主未能盘活，良多员工在这一过程中遭到过，对资方怀着的心。
十余年的海外，为长虹培育了一批批优良的海外人才，制造出一支优良不变的海外团队，也堆集了丰硕的海外营业运作经验。目前长虹在海外的总人数跨越2000人，此中不少是当地培育的手艺办理人才。
“我们此刻处于第二阶段中期，将来5年我们但愿就没有出去与进来的概念，而是整合了全球的资本，中国、欧洲、、南美、东南亚、非洲，都将是我们运营的核心，必然是按照区域划分，而不再划分成国内国外两个市场。国际化最终的目标是全球化，整合全球资本，是我们的最终方针。”黄大文说。
从做简单的出口创汇、做商业、做OEM，到投资建厂，长虹用了近10年的时间实现了产物、制造、手艺层面上的“走出去”。
位于迪拜的中店主电买卖市场门头林立，看似不起眼的小门脸，倒是良多日本品牌和品牌的代办署理商。罗光强一个店接着一个店的拜访，递手刺，换材料，“Made in China?”店东往往一脸迷惑，端详着这位来自中国的目生人。
虽然汤姆逊最终花落TCL，但不成否定的是，后者用巨额膏火换来了欧洲市场的入场券。
广东省中山市南头镇是整个中山面积最小的镇，不到30平方公里的地盘上，蜂拥着1300家的家电配套企业，使其成为中国度电行业的“心脏”。
2011年到2012年期间，是廉永平最奔波的日子。其时他立异性地提出了“欧洲大供应链”的概念，试图整合欧洲当地化的资本，实现当地采购从而节约成本，使捷克工场由简单的拆卸功能向具有更高价值的设想及物流配送范畴改变，从而升级成为可以或许驱动财产链条运转的焦点。为了验证他的设法，同时进一步熟悉欧洲工场的运作模式，他花了两年的时间把欧洲的所有工场以及供应商看了个遍。
颠末16年的成长，长虹在印尼已成为中国第一家电品牌，近年来，年平均增加率30%以上，持续5年被评为“TOP CHINAS BRAND”。长虹是中国企业在印尼第一个成功申请保税库的企业，取得了与三星、LG等划一快速的通关前提。
“在国际化的过程中，我们的收成是越来越清晰若何在欧美发财国度干事情，收成的是国外对于中国企业的尊重和承认。”华意压缩巴塞罗那公司总司理文涛说。
这形成一种成果是，中国企业“走出去”之初，缺乏科学、清晰的海外营业计谋规划，容易一窝蜂和“打到哪儿算哪儿”，并晦气于品牌在全球范畴内发生集聚效应。
走出去，闯一闯，沿着丝绸之的脚印，长虹国际化的故事，从这里开篇。我们想说的是，在这个李白的家园，不只有中国民族工业的脊梁，也有诗和远方。
在潘林兴看来，长虹国际化在于骨子里有个要素，就是稳。“市场成长我们不急进，好比成立子公司之前一般会先立代表处，做良多前端工作，从熟悉市场到领会渠道，过去十年中东市场一步一步成长起来，并没有由于产物和合作伙伴吃什么大亏。”
但做海外营业，长虹需要一双“眼睛”，感触感染行业律动，收成新的视野，长虹需要一个出海口。
作为现代工业经济物流的根本，海运的成底细当于汽车运输的十分之一，火车运输的四分之一，中山出口的货色，能够在小榄港或者深圳港间接装船，运送到汉堡、荷兰、迪拜杰贝阿里以及巴基斯坦卡拉奇等出名口岸。
1958年，作为军工企业的长虹离海岸线1500公里，几乎与世界没有联系。58年后的今天，作为全球领先的跨国度电企业，长虹却从未如斯强烈地感遭到与全球一路脉动。
“员工有什么现实坚苦协助处理，员工过华诞送礼品，过节的时候搞勾当集体庆贺，让他们晓得中国人不是来当老板，而是来搞实业，救活这家企业的，如许职工的心气儿慢慢理顺，企业的凝结力也逐步加强，对我们也越来越承认。”文涛告诉记者。
从简到难，不急进，不冒进，按照地策略，打根本，攻山头，在20多年的海外过程中，长虹总结出一套企业国际化哲学。
那段时间，廉永泛泛常早起晚归，驱车近千公里往返欧洲各大工场，从2010年到此刻，车开了近20万公里，比出租车司机跑得都多。
日韩企业依托手艺立异，高投入研发，控制焦点手艺，向财产链高价值上游攀爬，从而为本人的品牌注入合作力。而持久以来，中国企业走出去依托劳动力和原材料的成本劣势，凭仗低利润的加工和拆卸营业打开海外市场，如许的体例不成持续，也构成了对中国制造低质低价的刻板印象，这给中国品牌“走出去”带来极大的坚苦。
文涛每天城市到工场走一趟，偌大的工场一来一回就是两公里，除了领会日常的出产进度和处理问题外，更多的时候是在和员工面临面交换。“打开最好的法子是沟通。”文涛说。